在员工激励方案设计当中，如何让企业付出激励成本的同时能够做好员工关怀工作，让企业和员工都满意，可以参考下海尔的企业的激励案例分析，给企业一些参考：
在海尔，其公司的考核及评估标准是双维的。一方面，绩效应符合企业价值，如销售额。另一方面，绩效必须符合用户价值，如用户数量、用户声誉、粘性等。只有当两者都符合标准时，绩效才能完成。
海尔企业的激励案例分析一：
确保基本生活费用。这是第一个基本层，然后是第二个对赌层。将与企业确定的目标和预算放在上述两个维度上，并将其转化为二维坐标上的点。当两个维度达到时，将获得分红；接下来就是第三阶段，如果这部分超过了第二阶段的收益部分，则可以由团队自行分配。
举例来说，当目标业绩为1000万，团队完成1500万时，500万由团队自行分配。
穆胜企业管理咨询公司创始人穆胜博士再对这个企业的激励案例分析时认为，这种评估方法比传统的平衡积分卡式的考核（只看总分，会忽略一些弱项）更有优势，因为要达标，则二维坐标轴都必须达标。这就要求员工在实现成就时更加全面，战略上看待问题，无论是自我成长还是奖励机制，都更加合理。
同时，这种模式也不同于KPI管理，以往KPI考核不论做的有多差，但是都有分数，但在二维点阵的评估中，好就是好，坏就是坏，没有中间状态。这也鼓励员工取得成绩。
海尔的做法是将完成任务和金钱激励联系起来。部门及员工的业绩超出预期，企业发放丰厚奖励，员工自然会受到激励。
海尔企业的激励案例分析二：钱不是万能的，不要让钱变成剥夺和取巧。
金钱激励虽然是非常有效的办法，但是金钱激励并不是万能的，这是因为员工衡量工作得失的标准不单一，就像管理者衡量成本和价值一样。然后，当标准更加多样化时，钱不是万能的这句话就更有市场。因为"要钱"和"只要钱"之间有剥夺感。
剥夺感是企业将激励机制单纯的视为物质激励，并忽视员工的深层需求，使激励制度具有一定的局限性，从而引导员工忽视物质以外的其他成就，这是某种意义上的剥夺。
其实很多企业将金钱激励视为员工唯一需求，从而没有意识到已经造成了剥夺感，很多管理者认为员工只要钱，企业只理解只要层面，而忽略了其他想要，即员工的其他深层需求。
员工还需要成就感、权力、视野和格局吗。热情和欲望是人们的正常需求。因此，管理者应避免反激励行为。反激励是指，因为赞赏和奖励团队成员而忽视了一些事情而产生了负面影响。例如，奖励缺乏公开仪式，激励不及时，个人激励不针对个人需求制定。
