公司员工薪酬福利制度的发展和完善是基于当前薪酬福利制度的滞后。因此，人力资源部门监督薪酬和员工福利制度的实施，收集相关方面的反馈，分析数据是第一步。
这种监控调查得出两个结论：一是现行薪酬福利制度基本可行，可以发挥应有的评价和员工激励作用，二是现行福利制度问题多，实施效果差，各方面意见强烈，急需改革和完善。此时，有必要启动薪酬福利制度的调整程序。
第二步是在确认企业薪酬福利制度改革的必要性后，薪酬管理人员以人力资源部门的名义向高级管理人员报告情况。这种情况主要是书面的，其目的是获得高级管理人员的认可和总经理办公室会议的授权。
到了第三阶段，实施调查，分析情况，制定薪酬福利制度的发展和改进计划。薪酬专员应发挥协调作用，通过电话调查、问卷调查、面对面访问员工，了解现有薪酬制度的问题。突破企业范围，努力了解行业薪酬状况和区域薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会生活费用和社会价格水平。结合内外情况，根据现行制度，制定新的薪酬福利制度草案，提交总经理办公室会议。
第四阶段，总经理办公室会议根据不同的情况采取不同的步骤。一般可以在其认为合适的范围内征求意见，寻求各方面的反映；要求财务部门进行财务支付的可行性分析，要求法律顾问（或法律专员）从法律角度分析草案。
第五阶段，总经理办公室指示人力资源部根据员工（工会）、财务、法律等部门的意见，对草案进行补充修改，形成新草案。
第六阶段，总经理办公室会议讨论通过，总经理批准了新薪酬福利制度草案。草案有效，取代旧制度，作为公司制度的一部分。
公司员工薪酬福利制度创建过程中，有两个重点需要注意：
1、体现岗位价值，做好岗位价值评估。
这个环节有两项工作要做好，一是工作分析和岗位设计，二是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是人力资源管理的重要工具，是薪酬设计不可或缺的基础。完成工作分析后，应进行组织设计、层次关系设计和岗位设计，并编写岗位说明书。岗位说明书书书面描述了组织中相关岗位的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键绩效指标及相关工作信息。
二是岗位价值评估。岗位价值评估是保证公司薪酬福利体系公平的重要手段。其目的有两个：一是比较企业内各岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的岗位评价标准。常用的岗位评价方法有因素法和点数法，如国际标准岗位评价体系(ISPES)，海氏职位评估系统、美国职位评估系统等，无论使用哪一套标准，都可以得到职位等级序列。
2、体现个人价值，做好员工能力的评价和定位。
从理论上讲，能力素质模型更专业。从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成一定岗位职责所需的能力素质要求。但企业很难建立自己的能力素质模型，可以简化实际操作。企业可以根据实际情况确定相关因素，如学历、专业、工作经验、技能、素质等。这个环节有三个目的:一是判断员工是否胜任这个岗位；二是判断员工对这个岗位的胜任程度；三是完成员工的薪酬定位。
3、体现外部竞争力，做好市场薪酬调查。
通过各种正常手段获取相关企业相关岗位的工资水平及相关信息后，对企业进行统计分析薪酬决策提供了有效的基础。薪酬调查的对象应选择与企业竞争的公司或同行业类似的公司，重点关注员工流失和招聘来源。调查数据包括去年的工资增长、不同工资结构的比较、不同职位、不同级别的工资数据、奖金和福利状况、长期薪酬福利激励措施和未来工资趋势分析。
4、企业人工成本分析的目的是确定企业的年薪总额和市场薪酬定位。
任何企业都会关心"支付的比例是合理的"通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具，可以帮助企业确定年薪总额，然后确定市场薪酬的定位，是采用领先策略还是跟随策略。
5、薪酬结构设计，如何设计薪酬结构取决于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
一般来说，企业往往要综合考虑四个因素：一是层次，二是个人技能和资历，三是个人表现，四是津贴福利。
